Oleh: Dahlan Iskan
Semua peserta dibagi menjadi tujuh grup usaha. Masing-masing grup diberi nama: Salim Family, Hartono Family, Lee Family, Riyadi Family, Budiman Family, Pangestu Family, dan Kwok Family.
Mereka mendapatkan tiga materi workshop: dari Hadi Cahyadi, Bambang Sutantio, dan saya sendiri.
Hadi adalah doktor dari Universitas Tarumanagara dengan disertasi tentang perusahaan keluarga. Bambang, Anda sudah tahu: pemilik grup usaha besar Cimory (Disway 3 Juni 2026: Jago Cimory). Sedangkan saya sendiri, tidak perlu Anda kenal.
Setelah acara makan siang, masing-masing grup berdiskusi sendiri. Diberi waktu setengah jam. Mereka seolah-olah menjadi anggota keluarga pengusaha papan atas Indonesia itu. Mereka harus menyusun satu dokumen keluarga yang disebut “konstitusi keluarga”—family constitution.
Masing-masing dibebaskan untuk menganggap diri mereka sebagai generasi pertama, generasi kedua, ataupun generasi ketiga di perusahaan konglomerat itu. Lalu, harus menyusun konstitusi keluarga.
Para peserta Family Constitution Workshop yang kebanyakan merupakan pemilik bisnis keluarga, mereka datang dari berbagai kota di Indonesia.–
Dalam setengah jam mereka sudah harus sepakat. Lalu secara bergantian tampil di depan forum untuk mempresentasikan konstitusi keluarga masing-masing.
Begitulah jalannya workshop konstitusi keluarga yang dilaksanakan Harian Disway sepanjang hari Sabtu kemarin.
Di dunia nyata, tentu tidak mungkin konstitusi keluarga disusun dalam waktu satu jam.
“Yang paling singkat enam bulan,” ujar Hadi Cahyadi.
Bahkan ada yang gagal total: tidak ada kesepakatan di antara anggota keluarga. Kalau sampai seperti itu, diperlukan pihak ketiga: penasihat atau konsultan. Hadi adalah konsultan family constitution.
“Yang paling berharga dari kesepakatan itu adalah proses perundingannya,” ujar Hadi.
Dalam proses menuju kesepakatan itu, terjadi diskusi keluarga yang sangat intensif. Kadang sampai sangat keras.
Hadi Cahyadi memandu diskusi kelompok menyusun satu dokumen keluarga yang disebut —
Persoalan yang selama ini tidak muncul di keluarga, tiba-tiba muncul. Yang selama ini hanya jadi bisik-bisik keluarga, dibicarakan secara terbuka. Dengan demikian, potensi konflik di masa depan sudah langsung dicarikan kesepakatannya saat itu juga.
Proses diskusi yang alot biasanya menyangkut “siapa yang disebut keluarga”. Apakah menantu termasuk keluarga? Dari praktik selama ini, umumnya disimpulkan: “menantu bukanlah anggota keluarga”.
Yang lebih alot lagi kalau diskusi sudah sampai pada pertanyaan: “apakah anggota keluarga boleh bekerja di perusahaan?”
Kalau boleh, bagaimana persyaratannya?
Umumnya mereka sepakat “boleh”. Tapi ada syaratnya. Syarat itulah yang di tiap keluarga tidak sama.
Misalnya, ada yang mewajibkan punya pengalaman kerja di perusahaan non-keluarga paling tidak dua tahun, ditambah punya pengalaman bekerja di perusahaan keluarga minimal tiga tahun. Tidak bisa, misalnya, anak bos yang baru lulus dari luar negeri langsung masuk ke level atas.
Hadi Cahyadi menjelaskan berbagai studi kasus perusahaan keluarga dunia, termasuk konflik keluarga Gucci, sebagai pembelajaran penting dalam menyusun family constitution dan mencegah konflik antargenerasi.–
Yang menggembirakan, ujar Hadi, sudah muncul kesadaran bahwa meritokrasi harus diterapkan di antara anggota keluarga. Ini satu kemajuan besar. Tidak lagi anak laki-laki pertama yang harus memimpin perusahaan keluarga, padahal belum tentu mampu.
Maka, siapa yang boleh menjadi CEO perusahaan keluarga juga harus diperdebatkan dalam proses penyusunan konstitusi keluarga. Umumnya mereka sepakat sebaiknya CEO tetap di tangan keluarga, tetapi lewat sistem meritokrasi. Juga lewat penyiapan yang cukup: pendidikan, pelatihan, magang, dan mentoring. Mentor terbaik adalah founder perusahaan itu sendiri: sang ayah.
Namun, banyak juga yang sepakat CEO tidak harus dari anggota keluarga.
“Dalam kenyataannya, diskusi di keluarga itu sangat painful,” ujar Hadi.
Dari workshop ini, setidaknya masing-masing peserta punya apresiasi terhadap pentingnya konstitusi keluarga. Peserta datang dari berbagai kota: Medan, Bandung, Jakarta, Semarang, dan Surabaya. Ada yang punya pabrik plastik di 25 kota; dari tahun ke tahun omzetnya masih terus naik dan perusahaannya terus berkembang.
Ada juga yang punya 16 rumah sakit. Dia mengajak anaknya yang baru lulus kuliah dari Tokyo. Ada pengusaha cat yang selama lima tahun terakhir omzetnya naik tiga kali lipat.
Pengusaha cat itu mengajak anaknya yang masih berusia 14 tahun. Namanya Jayson. Ia tidak sekolah formal. Sejak lulus SD, ia memilih home schooling. “Agar bisa membantu Papa bekerja memajukan usaha,” ujar Jayson.
Seorang peserta Family Constitution Workshop mengajak anaknya yang masih berusia 14 tahun.–
Sejak kecil Jayson melihat papanya bekerja terlalu keras, siang dan malam. Ia ingin seperti papanya. Saat saya minta bicara tentang proses kerja di perusahaan papanya, Jayson sama sekali tidak seperti anak usia 14 tahun. Ia sudah seperti seorang manajer pabrik yang punya pengalaman panjang.
“Sekarang Jayson sedang saya libatkan dalam proses keuangan di perusahaan,” ujar sang ayah, lulusan S-1 Manajemen Universitas Katolik Widya Mandala Surabaya.
Banyak sekali pertanyaan peserta untuk Bambang Cimory. Baru sekali ini saya menyaksikan Bambang berbicara di depan forum. Ternyata sangat menarik.
Cara Bambang menceritakan proses alih kekuasaan di grup Cimory sangat mengesankan. Cara penyampaiannya pun sangat hidup. Saya ingat yang pernah saya katakan dulu: seorang CEO yang baik haruslah juga seorang guru yang pintar. Dengan begitu, ia bisa membuat anak buah bergerak seirama dengan misinya.
Bambang punya tiga anak. Awalnya, mereka harus bekerja di perusahaan milik orang lain yang tingkat stresnya selangit—yakni perusahaan yang biasa menetapkan target capaian tinggi.
Bambang Sutianto dan istri saat menjadi pembicara workshop konstitusi keluarga yang dilaksanakan Harian Disway.–
Setelah itu, barulah masuk ke perusahaan keluarga. Proses selanjutnya mulai dibebani business development. Di sinilah ketiganya belajar memahami segala aspek perusahaan: produksi, marketing, SDM, sampai keuangan.
Lewat semua proses itu, barulah Bambang mulai melakukan peralihan kekuasaan dari dirinya ke anak-anaknya. Bambang membagi perusahaannya menjadi tiga berdasarkan kelompok usaha. Masing-masing anak memimpin satu kelompok usaha.
Bambang tidak mau tiga anaknya menumpuk di satu perusahaan: satu jadi dirut, satu jadi direktur produksi/marketing, dan satunya lagi direktur keuangan. Masing-masing harus mandiri.
Agar di antara tiga kelompok itu tidak saling menjatuhkan, dilakukan kepemilikan silang. Satu orang jadi pemegang saham mayoritas di satu kelompok usaha, sedangkan dua lainnya jadi pemegang saham lebih kecil. Dengan demikian, mereka bersaing membesarkan grup usaha masing-masing, tetapi juga bisa melakukan sinergi.
Di workshop ini banyak peserta yang datang bersuami-istri. Bambang sendiri juga mengajak istri yang di awal pertumbuhan Cimory berperan sebagai “penjaga gawang”. Dialah yang memeriksa seluruh pengeluaran perusahaan sampai mengecek kebenaran harga-harga langsung ke supplier.
Bambang termasuk berani melakukan alih generasi. Yakni saat ia masih berusia 60 tahun—sekitar 7 tahun lalu. Ia bangga dan bahagia atas keputusannya itu, padahal sekarang pun ia masih sangat sehat dan berpikir jernih.
“Jangan sampai kedahuluan pikun baru mengambil keputusan,” ujar Hadi. “Keputusannya nanti dianggap tidak adil,” tambahnya.
Membagi dan menyerahkan perusahaan kadang memang lebih pusing daripada tidak punya perusahaan. (Dahlan Iskan)
